商业模式：深看一层可以发现，我国信用卡机构的商业模式和部分互联网企业的业务模式（向平台的一部分客户提供免费的服务或商品来获取客户和流量，向另一部分客户收取费用来回收成本，实现盈利）一样，即向一部分客户（纯交易且全额还款客户）免费让渡资金使用权，以此获取客户和流量，从另一部分客户（分期循环客户）那里赚取回报。而美国运通非信贷业务的商业逻辑则是美国零售巨头Costco会员制模式在金融业的复用。何以见得？有两个依据：一是美国运通的年费/会员费直接贡献非信贷业务利润的2/3。二是美国运通将回佣收入几乎全部投入到会员奖励和会员服务方面，搭建全球顶级服务网络，为客户提供“美团+携程”式的高端服务，从而赢得客户的信赖和忠诚，在年费/会员费上赚取真正的利润。以2022年为例，美国运通回佣收入307亿美元，但同时投入在会员奖励、会员服务上的费用高达338亿美元，缺口31亿美元。这像极了Costco的会员制模式，即通过对毛利率的极度克制（原则上不超过14%），来为客户提供物美价廉的商品，形成口碑和忠诚度，从而在会员费上盈利。收入结构：美国运通非利息收入占总收入80%左右[净利息收入总计/（净利息收入总计+非利息收入总计）]；我国信用卡行业则相反，非利息收入占总收入的30%左右。美国运通拥有150bp（相当于年化18%）的高回佣市场环境，客户刷卡即盈利，完全有强大的动力、足够的资本底气支撑其构建全球服务网络。反观我国信用卡行业，由于回佣低（38bp），刷卡环节无法盈利，仅仅只能覆盖资金成本，自然缺乏为客户提供极致服务的动力，只能将经营重心放在分期循环等盈利业务上。利润结构：美国运通信贷业务利润与非信贷业务利润各占半壁江山，摆脱了对生息业务的严重依赖。也正是因为相对稳健和多元的业务形态，其在2020年遭遇疫情冲击后，在接下来的两年能够迅速反弹，并保持增长。我国信用卡行业非信贷业务没有盈利空间，利润来源唯一；对信贷业务过度依赖，导致业务不稳健，穿越周期的能力较差，这一点在三年疫情的风险暴露中体现得尤为明显。
前文中，笔者从一张信用卡的回本周期切入，对我国信用卡行业的利润表结构及商业模式进行了拆解，接下来，笔者利用杜邦分析法深入分析信用卡经营逻辑。杜邦分析法即利用几种主要的财务比率之间的关系来综合分析企业财务状况的一种方法。基本思想是将企业的净资产收益率逐级分解为多项财务比率的乘积，这样有助于深入分析比较企业的经营业绩。具体到信用卡行业，将信用卡收入、成本、风险放入杜邦分析体系（非严格的杜邦分析体系），可以看到一幅信用卡行业经营全景图（如图1所示）。对信用卡行业而言，杜邦分析体系的金字塔顶端是利润，利润由收入项减去成本项构成，收入项包括分期收入、循环收入、回佣收入、其他收入（年费、滞纳金等），成本项包括资金成本、运营成本、风险成本。分期收入由分期规模与分期价格决定。分期规模=期初分期余额+每月分期成交金额-每期分期偿还金额。显然，要提升分期规模，则需要不断提升分期成交金额，形成增量。再往下拆分，则可以按分期产品、渠道划分，找到业务驱动的关键抓手，在内部明确业务属主，匹配资源，下达指标。循环收入由循环规模和循环价格决定。受产品形态约束和分期习惯的培育，客户更倾向于各类分期产品，而对还最低还款额的循环产品并不十分感兴趣。近几年，一个非常明显的趋势是循环资产占比下降，分期资产占比上升。回佣收入由信用卡当期交易金额和回佣率决定。需要着重理解的是交易金额的驱动因素。当期交易金额包含三个部分：一是当年活跃新客户产生的交易；二是上一年活跃客户（次新户）产生的交易；三是存量活跃客户（上一年以前的历年旧客户）贡献的交易。就客户体量而言，新客户、次新户占比小，存量户占比大，因此交易金额的贡献主要来自存量户。但这并不代表新客户、次新户就不重要，由于存量户每年都有流失，一家信用卡中心想要保持客户规模不断增长，就需要源源不断的新客户、次新户，这是源头活水，尤为重要，且这也是销售队伍的价值所在。基于上述分析，可以清晰地界定：销售部门的主要工作是拉新，并让新户活跃；客户经营部门的核心工作是维护次新户、保持存量客户的活跃度和防止流失。根据全量活跃户的整体经营目标，就能精确地计算出销售、客户经营部门年度的经营指标。除了贡献客户规模外，全量活跃客户产生的交易金额还是产生分期业务的土壤。虽然如前所述，当信用卡业务停留在交易环节时，交易回佣收入和资金成本之间的利差很小，加上运营成本和风险成本，则必定出现亏损，但并不能以此否认交易金额在信用卡经营中的重要性，虽然直接盈利效果并不明显，但没有交易就没有分期、循环业务转化的基础。因此，回佣收入这个环节的核心是客户增长和客户活跃，这是信用卡行业的“生命之源”，是业绩增长的引擎。交易金额、分期转化和营业收入则是水到渠成的结果。其他收入主要包含违约金、年费等。信用卡机构一般不直接干预该部分收入，随着行业竞争加剧，年费收入逐年降低，已不是收入的主要来源。在信用卡行业经营全景图中，可以清晰地看到收入模块中应收账款主要由分期余额、循环余额、交易金额组成。由于生息资产=分期余额+循环余额，因此分期余额和循环余额在应收账款中的占比就是“生息资产占比”。因为这两类资产收益率最高，所以其在资产中的占比越高，应收账款的整体收益率就会越高，这就是信用卡机构努力做大分期、循环业务的原因。需要说明的是，实践中分期余额、循环余额、交易金额三者之和不完全等于应收账款，这是因为三个变量中，交易金额是发生额，其余两项是余额。而当月交易发生额并不一定全部留存为月末的余额，中间有提前还款等因素影响，会形成数字上的差异。当然，这个差异并不影响以上逻辑的成立。资金成本是信用卡最重要的成本项，由应收账款（贷款规模）和资金价格即内部资金转移价格（FTP）决定。银行本质上是信用中介，所有发放给客户的贷款或者为客户垫付的资金，都是吸收存款而来，是需要付出成本的。信用卡行业是重资本行业，无论是客户当月的正常消费，还是分期、循环，银行从交易的第2天（T+1结算）起都需要为客户垫付资金，因此也需承担资金成本。在分期收入、循环收入、回佣收入中，如果把资金成本考虑进去，就能更加清晰地看到，分期循环业务扣除资金成本后，还有盈利空间，是真正的拳头业务；而单纯交易（全额还款部分）所赚取的回佣率和垫付的资金成本基本持平，因此不是真正的盈利业务。但其战略作用，如前所述，是不可替代的。运营成本内容十分丰富，包含催收成本、发卡成本、积分成本、清算成本、其他成本（如还款成本、客服成本等）。运营成本是一家信用卡中心从事收入端业务所必须承担的成本。对于一家成熟的信用卡中心而言，这些成本可以理解为半固定成本，每年的变化波动不会太大。而且随着行业充分竞争，运营效率提升，运营成本率（运营总成本/应收账款）呈逐年下降趋势。风险成本主要由宏观经济环境和资产结构决定。宏观经济环境容易理解，比如2020年发生的新冠疫情使整个信用卡行业的风险成本显著提高。由于各家银行资产质量不同，抵御风险的能力存在很大差别，因此坏账率的上升幅度也不一样。至此，笔者借用杜邦分析体系，对信用卡行业经营全景图进行了完整的拆解。如果再进一步，可以把这个全景图结构化、模块化。第一个模块为“拉新”。该模块要解决一个机构不断“长大”的问题，是信用卡中心极其重要的职能模块。第二个模块为“促活”。该模块要解决的问题是如何保持客户的活跃度，只有活跃客户才能贡献交易金额，才能沉淀分期、循环贷款。第三个模块为“盈利”。该模块要解决的问题是如何让应收账款中产生更多的生息资产，也就是不断提升生息资产的占比。最后一个模块为“风控”，该模块是信用卡业务非常关键的一部分，贡献利润还是蚕食利润，很多时候由它直接决定。“拉新、促活、盈利、风控”四个模块构成了信用卡行业的经营飞轮，这是检验管理者能力的最佳“试金石”。前文详细阐述了信用卡行业的利润结构、商业模式、驱动因素、经营飞轮，这些是构成信用卡行业这座高楼大厦的底层基石，也是打开信用卡经营之门的“金钥匙”。从财务到业务，从底层逻辑到行为指标，用“一竿子捅到底”的方式开展工作，才能做到心中有数，这是笔者一直坚持的工作理念和方法，希望对读者能有所启发。
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