啤酒销量趋于饱和甚至下降，高端市场将决定未来中国啤酒市场阵地在谁手中。因此，要想赢得未来，就必须争夺高端啤酒市场。而正是在这样的背景之下，身为华润啤酒(控股)有限公司(00291.HK，下称华润啤酒)CEO侯孝海抓住时机，果断出手收购喜力中国，开始高端市场布局。

近日，华润啤酒CEO侯孝海向21世纪经济报道记者复盘了这起啤酒并购案，同时也是首次对外披露多个意料之外的细节。

喜力的充分准备让华润团队目瞪口呆

2017年底，位于香港的华润啤酒办公室。香港湾仔港湾道26号华润大厦49楼。喜力和华润团队第二次见面。华润方面当时并没作周全准备。毕竟才第二次见面，能把双方合作意向敲下来就不错了。

没有寒暄。喜力全球CEO、全球并购的负责人和亚太区总裁、中国区负责人一一走进办公室，手里拿着打印的厚厚一摞资料，落座后，喜力的代表打开电脑，直接讲PPT了!

喜力讲的是，如果双方合作，在中国赢得高端市场的胜利，具体应该怎么做，并为双方未来合作制定了一个基本的框架和业务目标。原来，喜力不仅读“懂了”华润第一次会晤时带去的合作意向和传递的合作信号，就连怎么干，第二次就要敲定!华润团队目瞪口呆。其实，第一次被“震到”的是喜力。

华润团队的突然拜访“震到”了喜力

2017年7月26日，新加坡时任华润集团副总、华润创业董事会主席陈朗带着华润雪花啤酒(中国)有限公司(下称雪花啤酒，华润啤酒的子公司)战略部副总监朱丽俊，满怀热情和期待前去和喜力“相亲”。

“我们愿意跟你们合作，也看好你们在中国的发展。我们愿意与你们一起发展。”一见面，陈朗强烈表态。到底是想代理产品，还是想交流?这着实让喜力吃了一惊。

“我们是想跟你结婚，不是谈恋爱，也不是交朋友!”陈朗干脆说。这一下，本来抱着“看一看”试探心态的喜力家族代表震动了。没有任何表态，对方只说了一句“回去考虑，研究一下”。

长达四五个月的静默，毫无消息。直至第二次喜力主动现身。侯孝海没有想到，“反应太慢”的这段时间里，喜力集团的董事其实在非常认真地研究两件事:一，中国市场、中国啤酒市场、中国啤酒的高端市场;二，华润集团、华润啤酒。研究有了结果，才有了第二次见面。

不仅把华润啤酒摸透，就连两次见面的地点，喜力也可谓深思熟虑。喜力对中国市场缺乏把控力，而这，恰是华润啤酒的优势所在。二次见面不选在雪花啤酒的“主场”中国内地，无疑是喜力的一种姿态:避其短板，至少在见面地点上掌握了主动，为自己获得了和对方平起平坐的谈判权利。

意料之外的商业谈判方式

更多的意料之外还在后面。通过第二次见面，喜力同意了侯孝海提出的双方合作的基本原则:双方合作后必须“一个公司一个团队”，必须由侯来管，也就是华润啤酒来管。

但至于双方合作后的品牌组合，做什么品牌，在哪里做，怎么做，侯孝海没有想到，不仅如此，谈判历时之长，复杂程度之大，难度之高，在华润啤酒长达26年的并购史里没有。

2017年12月4日，双方项目组第一次在香港谈判。侯孝海任中方的项目组长，雪花啤酒的财务负责人魏强任副组长，雪花啤酒的战略副总监朱丽俊为项目经理。华润创业派出了财务总监和法律总监参与这个小组来支持谈判。由于涉及商业机密，这个项目对内命名为“纵横项目”，意在纵横中国，纵横全球。

“我们跟你谈的不只是交易。”当侯孝海带着浩浩荡荡由财务、战略、法律专业人士组成的谈判小组出现在喜力面前时，对方直截了当地说。

喜力要求，各自成立两个组，一个交易组，一个商业计划组，合起来叫双方联合谈判小组。“这个谈判跟过去完全不一样。这两个组是我们过去从没见过的。”侯孝海对21世纪经济报道记者说，华润方面以为商业计划组就是准备材料的，后来发现根本不是。

最大的冲突和最难谈判恰恰来自商业计划组。“喜力所有的交易谈判都在看商业计划组谈判。商业计划组没有任何进展，交易组绝对不会开展工作。”侯孝海说。

和国内大多数商业谈判都不同的谈判方式，对侯孝海触动很大。“雪花啤酒在国内买公司，资产多少，负债多少，尽职调查，对方根据账面价值出个价格。然后双方讨价还价，各占多少股份，给对方留多少。价格妥了，签个协议。最后法务部来谈上一天，买了。”他说。

但和喜力的谈判从2017年12月4日开始，一直谈到次年的8月3日，双方才签订了基本不受约束的协议。“8月2日是我生日，本来想把它作为生日礼物送给自己，结果喜力收市后才签成，时差造成北京时间已经是8月3日凌晨。”侯孝海笑着自嘲道。

谈判最关键的那8个月里到底都发生了些什么?侯孝海回忆，一是业务怎么做?喜力方要求一共要做五年的联合商业计划，这个难度非常大。“每次谈判都要设定，到底卖喜力哪个品牌，哪个品牌在哪个价位细分?价格怎么定，选择什么样的包装，在什么样的终端和场所卖，卖多少?花多少钱做广告?多少钱在地面?销售费用是多少，利润是多少，经销商是多少，终端数目是多少，销售人员是多少，怎么管客户，怎么管价格，怎么管产品组合，怎么管产品质量……”侯孝海一口气说了一长串，“我们这个队伍，要把全中国的喜力未来五年的商业计划，‘做’出来!”

二是双方怎么管?“管理权很要命，这是我们最大的难点。”几次谈判停滞都和管理权有关。喜力和华润啤酒都是品牌的所有者。喜力关心的是“未来，我的人在哪里?设在何方?什么位置?人是很大的事。你说我是给你派一个人来，还是不派人来?我派人来还是你招聘，是向你汇报还是向我汇报?”

喜力最看重的是产品质量和品牌。华润啤酒设定了原则:合作后只允许喜力派一个人来，这个人是生产总监，保证喜力所有在中国生产的啤酒品质按喜力标准去做;华润方可以有两三个管理岗位由喜力来面试同意，但决定权在华润啤酒。其他人喜力就不要管了。生产还好说。在品牌管理上，第一次差点谈崩就是华润啤酒收购喜力中国公司并获得喜力品牌在中国区域的授权费用问题。

“苛刻“的要求之下换了意外的惊喜

“我们提了一个比较‘苛刻’的要求，关于喜力品牌的授权费希望更优惠一些。对方表示全球都一样，最优惠的东西肯定给了。”侯孝海说，对方答应不了，双方就不谈了。

在荷兰，侯孝海再三解释，华润啤酒在中国操作市场还有很多困难，所以对品牌使用费和品牌使用的协议内容希望更大的优惠力度。

喜力家族终于答应和华润啤酒重回谈判桌上。去年4月29日，马克在香港和华润啤酒再谈品牌协议时，他做了一点喜力框架中的让步。

“我理解喜力全球授权的标准需要一致，我知道我说的这个‘最惠国待遇’，一定在马克的心理接受范围之内。”侯孝海说，他非常尊重马克。“喜力收购了全球很多企业。他们谈判时坚强的意志力和整个背后的准备、取舍退让，太老练了!”他说。

喜力还关心的是，商业计划每年、每月、每个季度，怎么做?侯孝海在香港办公室的黑板上画了一个表。“我们可以建立一个双方沟通机制，包括五年战略规划，年度商业计划、季度经营情况和月度经营结果，建立四季的沟通机制。”

侯孝海对21世纪经济报道记者说，谁来参加?多长时间参加一次，需要沟通的内容是什么?“坦率地说，雪花啤酒有与SABMILLER(SAB米勒)合作的经验，而喜力方当时也没有想法。”

“所以，很早我就建议成立一个喜力支持小组做润滑剂，解决喜力集团如何和雪花团队合作。“支持”两个字就把喜力小组身份给定了。”侯孝海说，喜力小组就放在上海的喜力事业部边上，要求在一起工作，但不能在一个办公区，叫“相邻不相汇”。侯孝海还在去年4月双方完成所有交易交割后，专门草拟了一个联合工作机制，包括他本人和支持小组组长每个月一对一见面，小组的学习机制、月报谁来报等。他说，现在喜力支持小组运作非常好。喜力的支持和管理得到了应有的尊重和充分展示后，终于放心和华润啤酒签正式协议。

多个意料之外，取得了出奇制胜的好结果，最终促使这桩并购案圆满达成。也让华润啤酒进军高端市场有个好的开端。